|
|
|
|
Ключевой проблемой системы является то, что ею не учитываются определенные обстоятельства. Задано правило, определяющее принятие решений на основании пяти факторов, - и всё. Ежели в этом конкретном случае присутствие шестого фактора поменяет всё в корне, то система это проигнорирует.
А ключевой проблемой решений ad hoc представляет собой несовершенство человека. Да, отличный менеджер рассмотрит все факторы и сделает правильные выводы. Однако можно ли нам неизменно рассчитывать на хорошего менеджера? Что делать с плохим менеджером? или нужно все-таки строить систему, которая защищена «от дурака »?
|
|
|
Представим себе, что мы внедрили и разработали систему необычайной разумности и стройности: дали каждому сотруднику премиальный фонд, отгрейдировали позиции, и создали формулу, которая завязывает премию на результативность. Все счастливы, Система внедрена.
|
|
|
« Если во вселенной царит случайность, следовательно, от меня ничего не зависит ». В подобной ситуации начинает развиваться внешний фокус контроля.
С оплатой труда связываются ярчайшие иллюстрации к данному принципу. Представим себе пару подходов:
|
|
|
Система убирает ответственность с менеджера, а также препятствует стремлению работников воздействовать на менеджера. Корень обоих один: решение стает безличным. А получатся, он уже не несет за этот выбор ответственности: ведь точность определила «сама система ». И это означает также, что бессмысленно стараться повлиять на менеджера, а также на само решение.
|
|
|
Все говорят: «Таланты. Таланты. Война за таланты. » А откуда взять такое количество талантов? На всех однозначно не хватит. Так рождается идея заменить талант системой, встроить в нее средних людей, после чего заполучить результат. Звучит заманчиво?
|
|
|
Скажем, очень четко регламентирована и отработана технология открытия магазинов. Мы как фирма научились открывать торговые точки быстрее конкурентов, и смогли данную технологию выделить, конкретные люди не имели значения.
|
|
|
Многие вопросы в бизнесе решаются исходя из убеждений менеджера, а не из строгой логики. Много решений носят ценностный характер. Ясно, что и вопрос о мере регламентации - это в значительной степени вопрос убеждений.
|
|
|
Давайте займемся самым важным и сложным вопросом менеджмента: когда не нужно и когда нужно вводить системы? Под системами понимается набор правил, регламентирующие способ принятия решений.
|
|
|
Два примера - « компания Урфина Джюса » и McKinsey - иллюстрируют, что технология клонирования работает в корпоративном масштабе. Причем итог является непредсказуемым.
|
|
|
Если бы целью действительно было облегчение привлечения и удержание людей, то достаточно было бы выполнить анализ текучести. Выделить ту ее часть, связанную с недостаточной оплатой труда, а после этого скорректировать оклады ровно по таким должностям, где выявлены проблемы. Количество корректировок было бы не очень большим, и это было бы сугубо прагматичным подходом. Тем не менее мы проводим довольно внушительную системную работу. Потом переходим к кроению зарплат на основании идеи справедливости, что является спорным.
|
|
Календарь
| « Апрель 2024 » | | Пн | Вт | Ср | Чт | Пт | Сб | Вс | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | | 29 | 30 |
|